迈瑞“立誓”！两年内产品性能比肩罗氏!

来源：体外诊断网 坚守核心价值

【研发篇】

美敦力、波科都是微创外科领域行业的领导者，很多产品都是他们研发出来，因为是新产品，所以他们还需要教育市场，而迈瑞现在在微创外科领域属于后来者，现在首先需要解决的是产品从无到有，先做出产品，完善产品布局，再解决产品品质问题，解决国内用户不愿意用国产器械的现状，先做好产品，再去做创新。未来公司未来要凭借着全方位、丰富的解决方案去跟世界同行竞争。

在设备类的产品方面，公司有比较强的人才积累和研发经验积累，而在耗材领域，分为生物原材料类型的，如IVD的试剂，还有一部分是高分子精密材料的，如心血管介入的导丝等，耗材除了生产难度高，还需要临床医生的反馈去打磨产品，临床反馈这块迈瑞做得很好了，生产和产品方面借由并购可以补齐能力，比如在高值耗材电生理领域去并购惠泰。

公司在体外诊断、心血管、影像、骨科等领域，都是跟随外资企业去做的，他们做了产品和市场教育，但是迈瑞通过持续的研发和生产打磨，现在产品实力已经可以跟外资企业直面竞争。未来公司也希望能够跟外资头部企业一样去引领行业。其次，就是品牌力，迈瑞相比外资企业而言，还有比较大的提升空间。

公司研发项目的选择流程：首先根据产品团队反馈的市场需求和商业分析，去决策哪些项目可以投入、哪些项目应该重点投入，接下来构思出产品，有产品雏形后就可以立项、进行研发投入，做产品开发，整个过程大概4-5年。公司选择的研发项目一方面看在研项目是否跟现有业务高度协同，另一方面是否能够完善公司的解决方案，通过这种原则筛查项目，从而保证每个项目都能有序进行。

产品研发思路：做深后再做广，比如超声业务，现有产品在妇产等领域还有较大的提升空间，所以没有做新业务的拓展，更多是提升现有产品的技术水平，从中高端往超高端发展，而生命信息与支持业务现有的产品都处于领先水平了，所以做了外扩，拓展到微创外科等领域。

公司一般在上一年年末或当年每年初有一个月做业务规划，每年研发预算完成度在98％-100％左右，执行度非常高。未来几年，公司研发投入重点是各个业务线的“设备＋IT＋AI”，加大信息化和智能化建设，设备和高值耗材双向发展。

国际侧重完整的设备+IT，主要是做设备的互联互通，现在AI布局比较谨慎，顺势而为，跟随头部企业的发展去做，国内是设备+IT+AI，因为国内AI落地不是很理想，迈瑞有这个生态基础和能力去做应用普及。

现在国内有很多创新的器械企业，产品做出来了，但是市场拓展不好，尤其是在集采的情况下，运营出现困难；反观头部企业，美敦力、强生他们去新业务拓展的时候，都比较顺利，可见不是高耗领域不好，只是现在国内参与企业能力有待提升。现在的医疗环境下，高值耗材的介入非常考验企业的组织力、品牌力、规模生产力，规模起来后，很快可以摊销运营成本，迈瑞进入到高耗领域后，会快速把规模做起来，以高性价比去提供整体解决方案。

公司在投入高耗领域时，并不会忽视设备业务的发展，目前70-80％的研发资源都投入到了传统设备业务，只有20-30％投入到了新业务，公司在传统设备领域的优势会维持下去。

单一设备的AI可以用神经网络就可以满足，多设备的互联和整体设备的AI需要大数据模型，需要多模态、多维度的分析。公司现在的大模型是腾讯做的，布局在医院的私有云，计算也在院内完成，不涉及隐私保护和信息安全。

不管是惠泰所在的心血管介入，还是微创外科，公司一直都是保持开放的心态，新赛道的发展公司一般是两条腿走路，一方面是自研，另外一方面是外界合作、收并购的方式来实现。

瑞影云是区域性的，装机数量比瑞智联和瑞智检略少，三瑞的临床价值是一方面帮助医院做数据的整合和归集，其次是帮助医生随时随地了解病人的病情变化，提升管理效率；再者，现在有了AI工具后，可以帮助辅助诊断和患者诊疗方案输出，IT相关的三瑞其实就是实现AI的高速公路。三瑞帮助迈瑞打造生态系统，系统是开放的，可以连入其他的产品，大家未来比拼的就是迭代速度和生态系统里面接入内容的丰富度。

2025、2026年要达到行业一流水平，去年推出流水线第一代，今年有第二代，到明年会会有更新的产品，达到单机最优、坪效最优、自动化程度最高，公司的设备能力是国内领先的。

公司试剂方面，收购hytest后，原料实现70-80％的自制率，公司这两年的研发重点是：一方面产品性能跟罗氏等外资厂家相比没有差异，另一方面套餐数量跟国内同行相比没有差异，全方面提升试剂方面的竞争力。

海外本地化布局是为了突破大样本量客户，解决交付能力，产品力提升后，本地化运营、本地化生产能实现，才能去实现大样本量客户的突破。

临床质谱和分子诊断都跟IVD业务线有比较大的协同，但是手术机器人还是一个比断较早期的赛道，布局可以慢慢来。

【销售篇】

海外市场是中国市场的五倍，市场非常非常广大，公司在国内市占率已经从15％提场升到百分之二十，并逐步往百分之三十发展，就是有优秀的生产能力做支撑，海外市占率才几个点，也需要更深的拓展和开掘，开发海外市场。

在海外建立生产基地，确实存在劳动力保护程度较高、欧美国家的人力效率确实没基有国内高等问题，但是每个国家都有勤劳的人，公司在海外发展的过程中一直在高度迭代，持续寻找认同迈瑞文化的本地化员工。

公司海外业务发展逻辑是把握住先发优势，纵深发展，往高端化发展，以往在欧洲、北美以及像印尼、土耳其、沙特这些市场，公司的产品更多的还是在低端私人诊所、私人医院。公司也在努力进入公立医院、公立教学附属医院等高端市场，在英法等地进入了一些顶级的医院，但这些欧美高端医院客户，都只是实现了部分科室的突破，渗透率远不如公司在国内华西、中山等大医院的渗透水平，还有很大的发展空间。

海外的难度不单单是产品好、解决方案好，还需要解决注册、法律准入、知识产权、风俗习惯等问题，需要比较多的时间去探索。

迈瑞相比外资头部企业，在信息化和智能化有比较强的优势，是多年的积累和早期的布局，一方面，公司早期做了市场研究，公司的业务发展不想照搬头部企业，想走出自己的差异化道路来；其次，公司的产品线比较丰富，业务线比较宽需要有整体解决方案把各个业务产线串起来，从单品逐步发展到科室的解决方案，再到院端的解决方案，可以提供从科室级到跨院、跨区域的解决方案，这是短期内其他企业难以跟进的；第三，中国有比较多的人口和资源支撑，建设智能化和信息化能力更有数据基础，海外企业在这方面由于信息安全和病人隐私的问题，获取数据的难度较大。

海外医疗市场和国内医疗市场差异不在于硬件上，差距在缩小，比较大的差异的是人文关怀和病人隐私。

早期全球市场是分为中国区、ROW区、欧洲区和北美区，去年把ROW和欧洲区合并到一起成了国际区。北美主要是美国和加拿大市场，是直销市场，自治权比较高，600多个员工中，70-80％都是外籍员工。由于现在公司对高端市场的营销打法还处于摸索中，所以打算让他们自己去跑。

但是ROW跟国内的底层逻辑基本类似，所以基本可以照搬国内的模式，在欧洲分为西欧和东欧，西欧中英国和法国的直销比例高，德国是55开，荷兰、意大利、西班牙的分销高一点，东欧基本都是分销，把欧洲和ROW合并到一起，主要是两个区域有一定的共同性，两个区域合并更加有利于资源整合和人才调动，提升效率。

之前公司在欧洲区的业务运营情况总体来说是良好的，在法国的业务经过近两年的时间，现在基本上理顺了，法国之前是外籍总经理，现在换成了中方员工，去年法国的业务增长了二十几个百分点，今年也能保持在二十几的增长。德国现在也在调整中，澳洲是直销，是外籍的分总负责，英国之前是一个外籍华人，现在也交给了本地员工，公司持续在摸索外籍员工和中方员工的互动与合作，提升组织效率和能力，对海外业务发展比较有信心。

海外代理商主要是在分销区域，可以参考中国区的模式，代理商的管理主要是通过建立有效的工作机制和流程来进行，公司非常注重体系、机制、流程、评价机制体系的建设，希望能降低人为的作用和影响。

降本策略主要是通过两个维度实现的，一方面是设备本身的成本，另一方面是整体解决方案。公司的整体解决方案可以应对不同的产品组合，一次性把事情做对，带来附加值，可以帮助医生提质增效，控费降本。另外，从全生命周期来看，优势非常明显，例如，在欧洲，麻醉机如果单品单台的销售价格，跟德尔格相比并没有优势，但是如果全生命周期去看，优势非常明显，设备采购成本后期基本就没有什么成本了，而外资的基本有40％的利润都是来自服务相关的成本。

此外，新兴市场的医院更多的是关注效率，而非单纯的控制采购成本。因为采购成本的可挪动空间并不大，特别是在欧洲，我们的价格已经没有太多的空间了，当地的分销商一般15个点左右毛利，净利在七八个点已经很满意了，所以以整体解决方案的方式去提供，对医院而言还比较有吸引力。

医院确实关心这个问题，他们会询问公司的系统是否开放。公司的解决方案是完全开放的，可以连接其他品牌的产品，但是融合创新的功能会受到压缩。在连接其他品牌的过程中，也会有一定的成本。公司希望通过提供高效、低成本、少bug并且有创新附加值的解决方案，让医院自己去权衡选择、自己去做比较。

过去公司在设备和IVD的销售上有一定的经验，但在耗材业务销售的过程中，还在学习和摸索中。尤其是在骨科业务上，10多年前收购德骼拜尔，整合到现在已经开始渐入佳境，基本走过了试错的阶段，在骨科业务上，从去年下半年开始真正从营销的角度介入和发力。

公司正在学习如何销售高值耗材，目标是在三年左右的时间内，完全熟练掌握如何销售高值耗材。

国内市占率从20％提升到30％，海外市占率从2.4％提升到5％+。